por Jorge Bassalo*
Gerir os aspectos humanos
e emocionais em cenários de mudanças organizacionais tornou-se um fator crítico
de sucesso para as implementações de projetos. Garantir a adaptação às mudanças
e o alcance dos resultados esperados significa conseguir engajamento e
compromisso de toda a estrutura organizacional.
Um processo de mudança
organizacional, que tem sua origem no topo da organização a partir do alcance
de uma intenção estratégica, pode estar fadado ao fracasso, pois seu êxito
compreende coletivizar e comprometer pessoas com as novas ideias. Quem são os
responsáveis por essa árdua tarefa? Quem são os facilitadores do processo de
mudança organizacional? Quem são esses agentes de mudança?
O papel do agente, termo
utilizado para se referir aos que facilitam o processo de mudança, é um dos
mais difundidos nas metodologias de GMO (Gestão de Mudanças Organizacionais).
Eles podem ser externos - no papel de consultores - ou internos: profissionais
das áreas de gestão de pessoas, gestores e equipes de projeto, lideranças
organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o poder na organização pela
influência dos seus pares.
Portanto, se estes atores
internos serão também os facilitadores das mudanças organizacionais, deverão
estar preparados e engajados para a condução do processo.
Como, então, facilitar o engajamento
destes atores? A prática de GMO vem mostrando que a formação de agentes de
mudança internos é uma construção que pode se consolidar ou não ao longo do
projeto, e que envolve diversos fatores, tais como patrocínio e maturidade
organizacional em gestão de pessoas.
Um dos aspectos críticos
em projetos é a mobilização dos agentes de mudanças internos (lideranças e
equipes de Recursos Humanos) quanto aos seus papéis e responsabilidades. O que
inclui, além de responsabilidades técnicas, comportamentos que facilitem a
mudança na base da organização não envolvida diretamente com o projeto e suas
definições estratégicas. E também, o compromisso com atividades vinculadas à
gestão dos aspectos humanos: reuniões e fóruns de mapeamento de impactos
organizacionais, planejamento de estratégias de comunicação e treinamentos,
facilitação de fóruns de discussão, reuniões de lições aprendidas, entre
outros.
Isto significa que, como
líderes, serão os responsáveis por informar e dialogar com as equipes quanto
aos aspectos da mudança (o que muda efetivamente, os impactos dessa mudança e
os benefícios que se pretende alcançar); viabilizar aos grupos a capacitação para
operar no novo cenário e tomar decisões assumindo riscos para o negócio.
É comum, também, que as
áreas vinculadas a pessoas e processos não entendam o seu próprio papel como
“donas” do processo de gestão dos aspectos humanos nas mudanças organizacionais,
adotando postura de distanciamento do projeto e da realidade das equipes
envolvidas, tendo como uma das consequências, a falta de preparo para facilitar
a consolidação da mudança após o término do projeto.
Percebe-se, então, que
suportar e facilitar o processo de transição organizacional perpassa por
aspectos subjetivos como a mobilização de agentes de mudança internos. Este é
um processo contínuo para a construção e amadurecimento frente às etapas de
implementação do projeto. Formá-los pressupõe, principalmente, dar-lhes
condições de se apropriarem desse papel. Este é o papel do consultor, como
facilitador externo do processo de mudança.
Jorge
Bassalo é sócio-diretor da Strategy Consulting, consultoria especializada
em Gestão de Mudanças Organizacionais